Если вы не можете похвастаться известным брендом, придется платить больше. Исследование HH.ru подтвержает факт того, что кандидаты готовы уступить в уровне зарплаты только именитым компаниям, которые давно на рынке. Работа в ноунейме — это всегда риск «оказаться на улице», так как бизнес «может разориться в любой момент». И неважно, что это лишь необоснованные страхи. Вас никто не знает, вы не Магнит и не Пятерочка, чьи магазины на каждом углу. Значит, придется доплачивать за «риск».

Почему это так важно?
Продавцы, как и остальные работник, в первую очередь заинтересованы в своем благополучии. Если они не видят больших перспектив в вашей сети (например, карьерный рост ограничен, условия работы не идеальны, известности бренда нет), то они будут относиться к своему труду с меньшим энтузиазмом. Вам придется стимулировать их, постоянно доказывать, что у вас есть перспективы стать номером 1 в нише.

Как считать?
Доплата может быть фиксированной суммой или процентом от зарплаты — в зависимости от того, насколько сложно привлекать людей на конкретные позиции. Например, если ваша сеть открывает магазины в новых районах города, это должен быть один из факторов мотивации. Продавец должен понимать, что его труд в таких местах ценится. Заработать здесь можно больше, потому что вы компенсируете неудобства.

Многие ритейлеры недооценили важность графика. Продавец, работающий в неудобные часы или в выходные, заслуживает дополнительных стимулов. Это не просто вопрос удобства, а вопрос качества работы: если человеку приходится работать в ночные смены или в праздники, то его мотивация должна быть поощрена.

Почему это важно?
Ритейл требует высокой гибкости от работников: праздник — выходи, выходной — работай, кто-то заболел — подменяй. Если продавцы не получают достойной оплаты за ночные или праздничные смены, когда кругом дурдом, все друзья отдыхают и зовут гулять, а они вынуждены выходить на работу, то работники будут искать варианты с лучшими условиями.

Как это использовать?
Доплаты за ночные смены, праздничные дни, сверхурочные часы — это уже не новость, но важное замечание: компенсация должна быть существенной и соответствовать трудозатратам. Чем сложнее и неудобнее график, тем выше должна быть доплата, чтобы работник не чувствовал себя «жертвой обстоятельств».

Когда человек не видит перед собой карьерной лестницы, его мотивация начинает угасать. Продавец превращается в «болванчика», который пришёл просто отработать смену и уйти. На него нельзя строить долгосрочные планы. И да, это серьёзный вызов для большинства ритейлеров.

Почему это важно?
Если компания не даёт возможности для карьерного роста, то это и будет самым сильным фактором текучести кадров. Потому что здесь включается банальная связь нет карьеры — нет денег. То есть, что бы работник не делал, у него нет возможности заработать больше.

Как это использовать?
Даже если ваша сеть не предлагает яркие карьерные возможности (например, продвижение до руководителя отдела или директора магазина), можно продумать другие варианты. Например, можно предложить дополнительные бонусы за повышение квалификации или участие в обучающих программах. Это будет восприниматься как инвестиция в личное развитие, а не только как «почасовая работа».

Удаленность от места жительства — одна из самых главных причин, почему продавцы увольняются. Долгие поездки, пробки, высокая цена на такси — всё это реально отнимает много ресурса, а если в конце месяца продавец получает свои кровные 30 000, из которых он 5000 потратил на проезд и дико задолбался, то мысль о смене работы его не покидает.

Как еще можно выйти из ситуации?
Многие крупные ритейлеры организовывают корпоративную доставку до места работы, иногда компенсируют такси, однако это обосновано лишь в массовых случаях. Логичнее и проще дать определенный процент сверху за неудобное расположение.
Рассчитывайте дополнительную выплату пропорционально расстоянию или времени, которое сотрудник тратит на дорогу. 10% от зарплаты за 1−2 часа в одну сторону — это разумный подход. Чем дальше — тем больше бонусов, чтобы компенсировать.

Средняя зарплата по региону позволяет вам понять, насколько вы привлекательны как работодатель. Если вы предлагаете меньше конкурентов, то вы автоматически теряете отличных кандидатов. Можно кормить себя иллюзиями, что работнику не важны деньги, он выбирает по «ценностям». Однако если вы нанимаете продавцов, которые согласны на минимум, то как работники они скорее так себе.

Предлагать зарплату чисто по рынку, значит вступить в конкуренцию с компаниями у которых есть преимущества в виде известного бренда, компенсации спорта, питания, проезда, подарков детям, коту и еще кучи разных плюшек. Сможете ли вы это предоставить и уверены ли вы в том, что не окажетесь в категории «далеко добираться».

Что делать?
Если вы хотите нанять и удержать людей, то не только платите среднюю зарплату, но и подумайте, почему он должен выбрать именно ваш магазин в качестве рабочего места.
Как вариант, сделайте прогрессивный KPI. Продавец может влиять на средний чек допродажами: платите за то, что требует усилий по допродаже, например, форсирование новинок, сбыт неликвида и т. д. Продавцу понятно, что конкретно он должен предлагать, а сеть при этом повышает свой чек. Важно, чтобы при постановке KPI произошел мэтч с интересами сети и продавцов.

Как вы заметили, мы практически описали индивидуальный подход к мотивации. Да, это реалии рынка. Рост и успех сейчас показывают компании, которые отказались от классических «оклад + премия» и внедрили персонализированный KPI. При этом ритейлеры не просто платят, но и внедряют в культуру понимание того, что сотрудники — это ключ к росту бизнеса. Счастливые и мотивированные продавцы способны продавать больше, больше общаться с клиентами, улучшать клиентский сервис и стимулировать продажи высокомаржинальных товаров. В конечном итоге, именно ваши сотрудники становятся первым шагом к росту сети.

Ритейл переживает бурю перемен: нехватка персонала, переманивание сотрудников ПВЗ и доставкой, инфляция, удорожание логистики, вездесущие федеральные сети. Не секрет, что рынок сейчас играет в пользу работника, а значит, традиционные подходы к мотивации с минимальным окладом уже не работают. Работодатель должен адаптироваться к изменениям, иначе может упустить перспективных сотрудников.
Что поможет не только удержать продавцов, но и вывести сеть на новый уровень? Как создать конкурентоспособную базу оплаты, не уйдя в минус при этом? Ответ в статье.

Оставляйте заявку, если хотите улучшить систему мотивации в вашем магазине